OKR 是 "Objectives and Key Results" 的缩写，翻译过来是"目标与关键结果"。它是一套目标管理方法，由两部分组成。Objective 是你想要实现的事情，Key Results 是你拿什么来判断自己做到了没有。每个 Objective 下面挂两到五个 Key Results，Key Results 必须是可量化的，做到了就是做到了，没做到就是没做到，不给你留模糊空间。
这套方法在中文互联网圈经常被提起，很多公司在推行。但它的来历比大多数人以为的要久，要从 1970 年代的 Intel 说起。
从 Intel 的会议室里长出来
OKR 的发明人是 Andrew Grove，他在 1970 年代担任 Intel CEO 期间开发并推行了这套体系。Grove 的管理风格非常务实，他有一句话被后来反复引用："关键结果必须是可衡量的。到了季度末你一看就知道，我做到了还是没做到？是还是否？简单。没有主观判断的空间。"
Intel 内部把这套方法用在了"Operation Crush"等关键项目上，效果显著。1975 年，Intel 员工 John Doerr 参加了 Grove 亲授的 OKR 课程，把这套方法论学了回去。当时没人会想到，这堂课的内容会在二十多年后影响整个硅谷。
被 John Doerr 带到 Google
1999 年，John Doerr 当时在风险投资机构 Kleiner Perkins 工作，投资了一家刚成立不久的搜索引擎公司 Google。他把自己的老领导 Grove 的 OKR 方法介绍给了 Google 的两位创始人 Larry Page 和 Sergey Brin。Page 和 Brin 当场拍板，Google 从成立第一年起就全面实施 OKR。
后来 Google 从 60 人的小团队长到了超过十万人的巨无霸，OKR 一直没丢。2017 年，John Doerr 出版了《Measure What Matters》一书，详细记录了 OKR 的起源和在 Google 等组织中的实践，这本书让 OKR 从硅谷的内部工具变成了全球范围的管理流行语。
除了 Google 和 Intel，LinkedIn、Amazon、Twitter、Oracle 都在用 OKR。Bono 的慈善组织 ONE Campaign 和 Bill & Melinda Gates Foundation 也在用，说明 OKR 的适用范围早就不限于科技公司了。
OKR 具体怎么运作
OKR 分为四个层级，公司、部门、团队、个人。高层定方向，下层对齐，每个层级的目标都贡献于更高一层的达成。对齐有两种做法，一种是 Cascading，也就是自上而下逐级分解，上面定什么下面就跟着拆；另一种是 Linking，不同层级的目标之间建立直接关联，不一定非要一级一级拆。
周期上通常是季度一轮。每个季度初设定 OKR，季度中每周做一次 check-in 追踪进度，季度末复盘。短周期的设计本身就是刻意为之，比年度目标灵活得多，方向不对可以快速调整。
Google 的实践有一个很关键的特点，他们鼓励把目标定得尽可能高。如果你每个季度 100% 完成了所有 OKR，在 Google 眼里这恰恰说明目标定得不够激进。正常情况是完成 70% 左右，剩下那 30% 是你拼了命去够但没够到的那部分。
它跟 KPI 到底什么关系
经常有人问 OKR 和 KPI 有什么区别。这两个东西解决的是不同的问题。
KPI（Key Performance Indicator）偏向监控过程，回答的是"事情运转得正常不正常"，比如服务器可用性 99.9%、客户响应时间低于两秒。它带有维持现状的意味，达标了就继续维持。
OKR 偏向推动变化，回答的是"这一季我要突破什么"，比如把用户留存率从 40% 拉到 55%。它要求你走出舒适区，所以 OKR 应该既不太容易也不可达到。
两者是互补的，不是互相替代。KPI 管日常运营，OKR 管方向突破，很多公司同时用这两套工具。
用 OKR 时容易踩的坑
最常见的错误是把 OKR 当成绩效考核工具。Grove 和 Doerr 都明确说过，OKR 应该用来激励人挑战高目标，如果拿它来打绩效评分，大家会本能地把目标定低以确保能完成，整个体系就废了。OKR 和 performance review 是两件事。
另一个常见问题是目标写得太空泛。"提升用户体验"不是一个合格的 Objective，"把新用户首周留存从 30% 提升到 45%"才是一个合格的 Key Result。Objective 定方向，但方向也要具体到能指导行动。
OKR 还有一个特点，应该公开。Google 的做法是全公司的 OKR 任何人都能看到，包括 CEO 的。公开透明让每个人知道其他人正在做什么，减少重复劳动，也让协作有了基础。
关联词
- KPI（Key Performance Indicator），关键绩效指标，偏向运营监控和过程衡量，与 OKR 互补。
- SMART 原则，Specific、Measurable、Actionable、Reachable、Time-bound，设定 Key Results 时常用的衡量标准。
- MBO（Management by Objectives），Peter Drucker 在 1954 年提出的"目标管理"，可以理解为 OKR 的理论前身。
- Growth mindset，成长型思维，Carol Dweck 提出的心理学概念，Google 的"目标定高、允许失败"和这个理念方向一致。
- 敏捷开发，软件工程中短周期迭代的方法论，和 OKR 的季度短周期思路相通。
- The Mythical Man-Month，Brooks 的经典著作，同样在讨论大型组织的管理难题，只是角度不同。
小结
OKR 的核心思路并不复杂，用定性目标指明方向，用定量结果衡量进度，周期短、目标高、全员公开。它从 Intel 的工厂车间走到 Google 的办公室，又从硅谷走向全球，之所以能流传这么广，是因为它解决了一个几乎所有组织都有的问题，人多了以后怎么保证大家朝同一个方向使劲。这个问题的答案并不只有 OKR 一种，但 OKR 提供了一套足够简洁、足够好用的框架，让"对齐"这件事变得可以操作。
参考资料
- Wikipedia: OKR
- John Doerr, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, 2017